Mr. Rossi quel giorno era molto euforico; gli avevano appena detto che uno dei suoi maggiori clienti, una nota azienda di Torino che costruiva auto, aveva appena acquisito, da quello che fino allora era un suo fornitore, sette stabilimenti di stampaggio plastica che sarebbero diventati presto parte integrante della sua supply-chain perché operavano in stretta sincronizzazione con le sue linee di assemblaggio delle auto. Gli avevano detto che questo processo si chiamava insourcing ed era una nuova strategia industriale finalizzata a fare propri gli stabilimenti di terzi che erano funzionali all’assemblaggio finale delle auto. Strategia totalmente nuova e in controtendenza con quanto il cliente aveva fatto fino ad allora, che lo aveva visto cedere a fornitori stabilimenti o parti di stabilimenti in una logica di terziarizzazione.

Pur non capendo completamente il significato e le strategie che sottendevano a questa operazione, Mr. Rossi era euforico perché intravedeva l’opportunità di trarre profitto da questa operazione che il suo Cliente si apprestava a fare.

In effetti Mr.Rossi era già fornitore di uno stabilimento di stampaggio plastica del costruttore, di fatto il software gestionale ERP che usavano in quello stabilimento era il suo, e se il suo cliente aumentava gli stabilimenti di stampaggio plastica, probabilmente l’azienda di Mr. Rossi avrebbe realizzato nuovi progetti per questi nuovi stabilimenti.

Chiamò subito il responsabile dei servizi informatici del cliente per chiedere ragguagli sul questa importante operazione di “insourcing” cercando di celare la sua contentezza per l’opportunità che si sarebbe venuta a creare la propria azienda.

Il responsabile IT lo raggelò: gli disse che i nuovi stabilimenti acquisiti disponevano tutti dello stesso sistema, si trattava di un blasonato prodotto ERP realizzato da un suo famosissimo concorrente Tedesco! Quali chances aveva Mr.Rossi di riuscire a convincere il cliente a estendere il suo sistema negli stabilimenti appena acquisiti?  Quando il cliente avrebbe potuto facilmente fare il contrario: estendere all’ottavo stabilimento (quello di Mr. Rossi) lo stesso sistema già utilizzato nei sette appena acquisiti…

Mr.Rossi passò dall’euforia allo scoramento più profondo… avrebbe perso uno dei suoi clienti più importanti! Del resto non poteva biasimare il cliente, cambiare il sistema gestionale ERP in sette stabilimenti sarebbe stato molto più oneroso e difficoltoso che cambiarlo in uno solo….  In fin dei conti i nuovi stabilimenti utilizzavano un software ERP universalmente riconosciuto come uno dei prodotti leader di mercato….  Era sì un po’ caro e rigido, ma per un cliente di quella dimensione poco importava, aveva quattrini e organizzazione.

Mr. Rossi non poteva vincere!  Era un piccolo Davide nazionale contro un planetario Golia, ma ciclicamente la storia si ripete, cambiano gli ambiti e i presupposti ma la storia a volte si ripete.

Il suo cliente (almeno per il momento lo era ancora) come ogni anno organizzava un “torneo” al quale partecipavano tutti i suoi stabilimenti produttivi, vinceva lo stabilimento che dimostrava di essere più performante, più lean, più smart, attento alla qualità, capace di ottimizzare i processi produttivi, e tante altre cose in più.

Dato che il cliente era importante ed internazionale, non poteva certo chiamare questa gara “torneo sociale”, lo chiamò WCM, nel tempo diventò poi World Class Manufacturing e tutti lo imitarono.

Inutile dire che il torneo lo vinse lo stabilimento che usava il sistema gestionale di Mr. Rossi e così, come tutte le storie a lieto fine,  gli stabilimenti di stampaggio plastica del cliente adottarono tutti il software ERP di Mr. Rossi ed i primi tre stabilimenti già dal 2 maggio operano con il nuovo software gestionale ERP di Mr. Rossi.

Davide, ancora una volta aveva vinto contro Golia.

Ci sarà lo zampino di SORMA?